Jumat, 19 Juli 2013

“Implementasi Balanced Scorecard sebagai alat pengukur kinerja pada PT X

2.1       Sistem Pengukuran Kinerja
2.1.1   Pengertian Pengukuran Kinerja
Anderson dan Clancy (1991) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:  “feedback from the accountant to management that provides information about how well the action represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities.”
            Sementara itu, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:  “the activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain.”
            Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan.  Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.



2.1.2   Tujuan Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
            Adapun tujuan umum pengukuran kinerja adalah:
1. untuk menentukan kontribusi suatu bagian dari perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.
2.   memberikan dasar untuk mengevaluasi kinerja masing-masing manajer.
3. memotivasi para manajer untuk mengoperasikan divisinya secara konsisten sehingga sesuai dengan tujuan pokok perusahaan.
            Untuk itu sistem pengukuran kinerja harus memenuhi tuntutan sebagai berikut:
1.   Sistem tersebut harus mencerminkan pemahaman organisasi yaitu sistem pengukuran kinerja harus memonitor kinerja organisasi dan menggiring kinerja dalam tujuan utama organisasi.
2.   sistem pengukuran kinerja harus mengukur aspek kritis yang penting atau perbedaan-perbedaan dari kinerja organisasi untuk mencapai tujuan utama.

2.1.3   Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:
a)    Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;
b)    Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal;
c)    Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (deduction of waste);
d)    Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi;
e)    Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.4   Karakteristik Sistem Pengukuran Kinerja
Dengan munculnya bebagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
a.    Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan;
b.    Evaluasi atas berbagai aktivitas, mengggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated;
c.    Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;
d.    Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk diperbaiki.

2.2       Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan:
“… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business … includes financial measures that tell the results of actions already taken … complements the financial measures with operational measures on customers satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities – operational measures that are the drivers of future financial performance.”
            Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.”
            Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.  Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.  Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator).
            Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional.  Sebelum Balanced Scorecard diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building) Balanced Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, dan strategi perusahaan dari top-management perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya berupa transaksi strategis kegiatan operasional.
            Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa datang, dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja financial dan non financial dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi.



2.2.1   Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional. 
            Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. 
            Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategic kontemporer dirumuskan secara koheren.  Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
            Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam system perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, (4) terukur.

Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: customers, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan.  Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut:
a.   Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang,
b.   Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
            Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan.  Untuk menghasilkan kinerja keuangan, personel harus mewujudkan sasaran dari perspektif customer.  Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customers.  Produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customers harus dihasilkan dari proses yang produktif dan cost effective.  Proses yang produktif dan cost effective harus dijalankan oleh personel yang produktif dan berkomitmen.  Kinerja keuangan yang dihasilkan dari perspektif customers, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan tersebut merupakan kinerja keuangan yang sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, sehingga kinerja keuangan yang demikian akan berlipatganda dan berjangka panjang.  Oleh karena kinerja keuangan dapat dijelaskan dengan nyata penyebabnya, personel dapat mengulangi sukses yang diperolehnya di lain kesempatan.
            Kekomprehensivan sasaran strategik merupakan respon yang pas untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.  Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik ke empat perspektif, rencana strategik perusahaan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan  dalam perencanaan strategik.  Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. 
            Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.  Sistem perencanaan strategic yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif customers, proses bisnis/intern, pembelajaran dan pertumbuhan, atau keuangan.  Kekoherenan sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
            Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.  Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.
            Kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program, dan penjabaran program ke dalam rencana laba jangka pendek (budget).  Kekoherenan di antara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik (perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran) menjanjikan kecepatan respon perusahaan terhadap setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.  Kecepatan respon ini sangat diperlukan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang turbulen.

Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.
Berikut adalah gambar yang memperlihatkan garis keseimbangan yang perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat perspektif.













Gambar 2.1 Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik yang Diterapkan dalam Perencanaan Strategik
            Dalam gambar tersebut terlihat empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan: (1) financial returns yang berlipatganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif customer), (3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses bisnis/intern), dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
            Empat sasaran strategik itu dipisahkan oleh dua garis keseimbangan yaitu garis vertical dan garis horizontal.  Garis vertical digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dan pemusatan ke luar (external focus).  Sedangkan garis horizontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang (people centric).

Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.  Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.
Berikut adalah ukuran kinerja dalam ke empat perspektif:
Perspektif
Ukuran kinerja
Keuangan
Return On Investment (ROI)
Revenue Mix
Asset Turnover
Berkurangnya biaya secara signifikan
Customer
Jumlah customer baru
Jumlah customer yang hilang
Kecepatan waktu layanan customer
Proses bisnis/intern
Cycle time
On time delivery
Cycle effectiveness
Pembelajaran dan pertumbuhan
Skill coverage
Quality work life index
Gambar 2.2 Ukuran Kinerja dalam 4 Perspektif Balanced Scorecard
            Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur, seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.  Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

2.2.2   Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya.  Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai.  Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. 
            Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut:
a.   the scorecard describes the organization’s vision of the future to the entire organization.  It creates shared understanding.
b.   the scorecard creates a holistic model of strategy that allows all employees to see how they contribute to organizational success.  Without such linkage, individuals and departments can optimize their local performance but not contribute to achieving strategic objectives.
c.   the scorecard focuses change efforts.  If the right objectives and measures are identified, successful implementation will likely occur.  If not, investments and initiatives will be wasted.
            Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu: cause-and-effect relationships, performance drivers dan linkage to financial.
a.   Cause-and-effect relationships
      Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard karena prinsip inilah yang membedakan Balanced Scorecard dengan konsep-konsep yang lain.  Dengan prinsip ini, Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu.  Menurut Kaplan dan Norton, sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause and effect, yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-then.  Pengembangan Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Business Unit (SBU) dalam hubungan cause dan effect.  Melalui model hubungan cause and effect ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama, dan sesudah dieksekusi.  Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.
b.   Performance Drivers
      Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU.
            Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share, customer satisfaction, customer retention, dan employee skills.  Sedangkan performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.  Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures.  Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar (outcome measures) akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya.
c.   Linkage to Financials
      Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis laporan keuangan tidak lantas menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolak ukur keuangan.  Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir.  Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir.  Hal ini seperti dikatakan Kaplan dan Norton: “Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be linked to financial objectives.”  Dengan demikian, tolak ukur keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana efektivitasnya dalam memberikan hasil.
            Sebagai ilustrasi sederhana adalah dalam suatu pertandingan sepakbola, kedua tim yang bertanding bebas mengembangkan strategi dan taktik permainan yang terbaik.  Namun, pemenang pertandingan bukanlah mereka yang telah mengembangkan permainan dengan cantik.  Apapun strategi yang digunakan, pemenang pertandingan adalah mereka yang lebih banyak mencetak gol.  Mencetak gol seumpama outcome measures.  Sedangkan strategi permainan itulah yang dikenal dalam Balanced Scorecard sebagai Performance Driver.

2.3       Perspektif Balanced Scorecard
2.3.1   Perspektif Keuangan
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indicator historis-agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode.
            Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.  Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
            Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest.  Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
            Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.  Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
            Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah.  Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
            Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.  Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin.  Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten.  Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.  Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA.
            Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.  Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.  Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2.3.2   Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction.  Perspektif ini merupakan leading indicator.  Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.  Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
            Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions.


1)   Customer Core Measurement
      Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability.
      Market Share; Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
      Customer Retention; Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
      Customer Acquisition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
      Customer Satisfaction; Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
      Customer Profitability; Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
2)   Customer Value Proposition
      Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: product/service attributes, customer relationship, dan image and relationship.
      a)   Product/service attributes
      Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas.  Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan.  Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.  Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.  Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
b)   Customer relationship
      Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.  Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian.  Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan.  Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.
c)   Image and reputation
      Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.  Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

2.3.3   Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain.  Disini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan.  Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.  Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
            Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah:
1.   Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang.  Sebaliknya, Balanced Scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan.
2.   Dalam pendekatan tradisional, system pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa.  Sedangkan dalam pendekatan Balanced scorecard, proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.
            Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk jadi ke konsumen.  Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Shank dan Govindarajan, yaitu: “The value chain for any firm in any business is linked set of value creating-activities----from basic raw material sources to the ultimate product or service that is delivered to customers.”  Aktivitas penciptaan nilai di atas diistilahkan sebagai proses bisnis internal.
            Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
1.   Proses inovasi
      Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.  Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar).  Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
2.   Proses Operasi
      Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.  Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan.  Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
3.   Proses Pelayanan Purna Jual
      Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.  Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan.  Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi.  Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

Proses layanan purna jual
 

Proses Operasi
 

Proses Inovasi
 
            Berikut adalah gambar perspektif proses bisnis internal:
 





Gambar 2.3 Generic Value Model – Perspektif Proses Bisnis Internal

2.3.4   Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi.  Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.  Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama.
            Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
            Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.  Inilah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).
            Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih dari sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “monitoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan.
            Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur: employee capabilities, information system capabilities, dan motivation, empowerment, and alignment.
1.   Employee capabilities
      Tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi dibandingkan folosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi.  Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2.   Information systems capabilities
      Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik.  Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3.   Motivation, empowerment, and alignment
      Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai.  Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing.  Upaya tersebut perlu didukung dengan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan.  Selain itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan organisasi.
            Berikut adalah gambar perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:

Hasil

Gambar 2.4 Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
 
 



SASARAN STRATEGIK
 

PERSPEKTIF
 
2.4       Hubungan antara berbagai sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic dengan kerangka Balanced Scorecard

































Gambar 2.5 Hubungan antara 4 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Keberadaan perusahaan ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada stakeholders utamanya, yaitu investors dan customers.  Investor dipuaskan dengan shareholder value dan customers dipuaskan dengan firm equity.  Shareholder value adalah nilai perusahaan dipandang dari persepsi investors, yang ditentukan oleh dividen dan harga pasar (untuk perusahaan public).  Firm equity adalah nilai perusahaan dipandang dari sudut customer, yang ditentukan oleh brand equity (nilai produk dipandang dari customers) dan firm culture (kultur perusahaan yang menentukan kualitas hubungan perusahaan dengan customers).  Gambar diatas melukiskan hubungan antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dari tahap perencanaan strategik.  Angka dalam tanda kurung menunjukkan urutan hubungan.
            Untuk memuaskan kedua stakeholdersnya, perusahaan memerlukan dua modal (capital), yaitu human capital dan organizational capital.  Human capital dibangun melalui pengembangan employee capability dan employee commitment.  Human capital kemudian dimanfaatkan untuk membangun firm equity dengan mendesain dan memproduksi produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer (1).  Human capital juga dimanfaatkan untuk membangun organizational capital untuk menghasilkan proses yang cost effective (2).  Proses yang cost effective akan menurunkan biaya dalam jumlah yang signifikan (3) dan akan meningkatkan produktivitas, sehingga melipatgandakan pendapatan (4).  Firm equity akan melipatgandakan pendapatan penjualan, sehingga digabung dengan penurunan biaya dari proses yang cost effective, akan dapat diwujudkan pelipatgandaan shareholders value.

            Hubungan berbagai sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic dengan kerangka Balanced Scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan.  Kemampuan ini sangat diperlukan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar