Senin, 13 Mei 2013

ANALISIS HUBUNGAN ANTARA STRUKTUR DESENTRALISASI, PARTISIPASI ANGGARAN DENGAN JOB RELEVANT INFORMATION, VOI MANAJER SERTA PENGARUHNYA TERHADAP JOB RELATED OUTCOME



JEFRY GASPERSZ

UniversitasGadjah Mada Yogyakarta


Abstract
This study analysis the relation of decentralised structure (SD), budgetary participation (PA) by job relevant information (JRI), managers’VOI (VOI manajer), and also its influence to job related outcome (organisational commitment, job performance, job satisfaction).The respondents are middle-level managers and lower-level managers at State Owned Enterprises (BUMN). Data for the study were collected from 14 BUMN. The sampling method used is purposive sampling. In total 346 questionnaires were distributed, 135 can be used in analysis, for response rate of 39,02 percent Using structural equation modeling of AMOS (Analysis of Moment Structure) Program, the result of this study indicates that SD do not have significant influence to JRI, VOI manajer, and job performance. PA have significant influence to JRI, VOI manajer, job satisfaction, and job performance. JRI have significant influence to organisational commitment, job satisfaction, and job performance, while VOI manajer have significant influence to organisational commitment and job performance.

Keyword: decentralised structure, budgetary participation, job relevant information, managers’VOI, organisational commitment, job satisfaction, job performance, middle-level managers, lower-level managers, and State Owned Enterprises.        


1.       Pendahuluan
1.1.    Latar Belakang Masalah
Bergesernya sistem manajemen tradisional ke era new public management yang berfokus pada perbaikan kinerja organisasi, berimplikasi pada dibutuhkannya perubahan manajerial menyangkut personel dan struktur organisasi. Personel diarahkan pada partisipasi dalam pembuatan keputusan terutama bagi manajer level menengah dan bawah, sedangkan struktur organisasi diarahkan pada struktur yang  terdesentralisasi. Penerapan konsep new public management terutama bagi organisasi sektor publik di Indonesia lebih ditujukan pada lembaga-lembaga publik yang selain mengejar profit juga harus mengutamakan pelayanan kepada publik. Lembaga atau organisasi yang sesuai dengan kondisi di atas adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) karena sesuai dengan misi dan tujuan organisasi tersebut seperti dimaksud dalam PP No.3 tahun 1983. Struktur Desentralisasi dan Partisipasi Anggaran yang mengarah pada meningkatnya Komitmen Organisasi, Kinerja Manajer, dan Kepuasan Kerja (job related outcome) akan lebih baik jika ditunjang oleh manajer yang memiliki pemikiran inovatif dan kreatif (VOI manajer), serta mempunyai lebih banyak informasi yang berhubungan dengan pekerjaannya (job relevant information).
Mia, dan Subramanian (2001) menunjukan terdapat hubungan positif dan kuat antara partisipasi anggaran dan komitmen organisasi pada manajer yang memiliki VOI tinggi. Kim (1980), menyatakan bahwa desentralisasi yang luas jika diberikan kepada manajer yang mempunyai VOI tinggi akan membuat mereka lebih termotivasi dan percaya diri serta serius dalam menangani proyek inovatif. Kren (1992) menyebutkan bahwa job relevant information sebagai decision fasilitating yang memberikan pengetahuan lebih bagi manajer mengenai alternatif keputusan dan tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan (Locke et al, 1986). Berdasarkan fenomena di atas perlu  dilakukan penelitian lebih jauh mengenai sistem pengendalian manajemen terutama mengenai hubungan struktur desentralisasi, partisipasi anggaran dengan job relevant information, VOI manajer serta pengaruhnya pada meningkatnya job related outcome yang terdiri dari komitmen organisasi, kinerja manajer, dan kepuasan kerja.
Rumusan masalah:
1.       Apakah job relevant information, VOI manajer dan kinerja manajer dipengaruhi oleh struktur desentralisasi.
2.       Apakah job relevant information,VOI manajer, kinerja manajer, dan kepuasan kerja dipengaruhi oleh partisipasi anggaran..
3.       Apakah job relevant information mempengaruhi komitmen organisasi, kinerja manajer, dan kepuasan kerja.
4.       Apakah VOI manajer mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja manajer.

1.2. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan menguji secara empiris hubungan antara struktur desentralisasi, partisipasi anggaran dengan job relevant information, VOI manajer serta pengaruhnya terhadap job related outcome (komitmen organisasi, kinerja manajer, dan kepuasan kerja) bagi manajer level menengah dan bawah yang bekerja di BUMN.

2.       Landasan Teori dan Hipotesis
2.1.  Struktur Desentralisasi
Struktur desentralisasi menunjukan manajemen puncak mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab kepada manajer menengah dan bawah dalam bentuk pembuatan keputusan (Gordon dan Narayanan ,1984). Danserau (1975) menganggap bahwa atasan sering berupaya menjamin peningkatan komitmen organisasi dari bawahan dengan memberikan wewenang dan pengaruh yang lebih besar kepada bawahan.

2.2. Partisipasi Anggaran
                Brownell (1982) mendefinisikan partisipasi anggaran (PA) adalah luasnya manajer terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan anggaran. Govindarajan (1992) menjelaskan bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif untuk memotivasi manajer yaitu adanya kecenderungan dari bawahan untuk menerima target anggaran bila mereka turut serta memegang kendali daripada anggaran tersebut ditetapkan secara sepihak.

2.3. Job Relevant Information
                Job relevant informatian (JRI) menurut Baiman & Demski (1980); Baiman, 1982) adalah salah satu informasi yang membantu manajer untuk memperbaiki pemilihan tindakan melalui upaya yang diinformasikan lebih baik. Oleh karena itu Kren (1992) menyebutkan job relevant information sebagai decision fasilitating.

2.4. VOI Manajer
                Menurut O’Reilly, et.al, (1991) Manager’s Value Orientation Towards Innovation (VOI Manager) adalah tingkat atau derajat pentingnya manajer yang menempatkan inovasi dan kreatifitas pada pekerjaan. Selanjutnya Mia dan Subramaniam (2001) menyatakan bahwa partisipasi anggaran akan meningkatkan komitmen organisasi pada manajer yang mempunyai VOI tinggi dan partisipasi anggaran tidak akan meningkatkan komitmen organisasi jika manajer mempunyai VOI rendah.

2.5. Job Related Outcome
                O’Reilly dan Andersen (1981) memasukan kepuasan kerja dan kinerja manajer sebagai job related outcome (JRO), sedangkan Mia dan Subramanian (2001) menggolongkan komitmen organisasi sebagai bagian dari JRO. Mowday et al., (1982) mengatakan komitmen organisasi (KO) adalah kekuatan identifikasi individu terhadap organisasi dan keterlibatan dalam suatu organisasi tertentu. Komitmen organisasi diartikan sebagai suatu keinginan untuk mempertahankan keanggotaan, kemauan untuk berusaha secara maksimal, serta keyakinan untuk menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi (Luthan, 1995). Kinerja manajer (KM) adalah faktor yang mendukung keefektifan organisasi. Mahoney et.al. (1965) melihat kinerja manajer berdasarkan kemampuan manajer dalam melaksanakan tugas manajerialnya. Gibson, et.al, (1991) mendefinisikan kepuasan kerja (KK) adalah sikap seseorang terhadap pekerjaan, sikap itu berasal dari persepsi mereka tentang pekerjaannya.
2.6. SD & JRI
Mardiyah dan Gudono (2001) menemukan semakin tingginya pengaruh positif desentralisasi terhadap kebutuhan karakteristik informasi sistem akuntansi manajemen. Penelitian di atas dapat menghubungkan struktur desentralisasi dan job relevant information jika struktur desentralisasi diterapkan secara penuh maka manajer level menengah dan bawah akan mengakibatkan manajer tersebut  membutuhkan informasi yang berhubungan dengan pekerjaannya untuk memperbaiki pilihan tindakan dan keputusan guna pencapaian tujuan.  Berdasarkan uraian di atas maka hipotesisnya sebagai berikut:
H1a: Struktur desentralisasi mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan job relevant information.

2.6.1. SD & KM
                Menurut Whitley (1999) sistem pengendalian yang terdelegasi akan memberikan otonomi bagi bawahan untuk terlibat dalam penetapan standar dan monitoring sehingga dapat meningkatkan kinerjanya. Sejalan dengan Whitley (1999), Cropanzano dan Folger (1991) mengemukakan bahwa jika proses yang digunakan untuk memutuskan berapa jumlah alokasi anggaran wajar maka tindakan bawahan akan konstruktif yang mengakibatkan kinerja akan meningkat
H1b: Struktur desentralisasi  mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kinerja manajer.

2.6.2. SD & VOI Manajer
                Burns dan Stalker (1961); Russel dan Russel (1992) menyatakan bahwa semakin terdesentralisasi  struktur organisasi akan menimbulkan gagasan yang lebih kreatif dan inovatif. Sebaliknya rendahnya desentralisasi akan menurunkan inovasi mereka untuk menciptakan sesuatu yang baru karena setiap keputusan mereka harus melalui atasan terlebih dulu (Pierre dan Debecq, 1977).
H1c: Struktur desentralisasi mempeunyai hubungan positif dan signifikan dengan  VOI manajer.

2.7. PA & JRI
                Beberapa penelitian menganggap bahwa bawahan yang diperbolehkan berpartisipasi dalam proses penetapan anggaran, berhasil dalam mengungkapkan informasi privat (Merchant, 1981; Chow et. al., 1988; Murray, 1990, Magner et. al., 1996). Hasil informasi tersebut berguna untuk merencanakan anggaran yang lebih realistik dan akurat, terutama informasi yang berhubungan dengan pekerjaan. Berdasarkan bahasan di atas dikemukakan hipotesis:
H2a: Partisipasi anggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan job relevant information.

2.7.1. PA & KK
Shield & Shield, 1998; Otley & Wilkinson, (1988) menunjukan bahwa ketidaktepatan tingkat struktur desentralisasi dan partisipasi anggaran dapat mengarah pada job related outcome yang tidak menguntungkan seperti pelaporan data yang tidak valid, rendahnya moral dan rendahnya kepuasan kerja. Milani (1975) menunjukan bahwa ada pengaruh positif antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kepuasan kerja. Berdasarkan bahasan di atas dikemukakan hipotesis:
H2b: Partisipasi anggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan kerja.

2.7.2. PA & KM
Govindarajan (1992) menjelaskan bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif untuk memotivasi manajer, yaitu adanya kecenderungan lebih besar dari bawahan untuk menerima target anggaran bila mereka turut memegang kendali daripada anggaran tersebut ditetapkan secara sepihak. Hal ini akan mendorong bawahan terikat pada komitmen yang lebih tinggi untuk mencapai kinerja. Ferdinand Gul et al. (1995) menemukan bahwa pada organisasi dengan tingkat pelimpahan wewenang desentralisasi, partisipasi penyusunan anggaran akan berpengaruh positif terhadap kinerja manajer sedangkan pada organisasi yang tersentralisasi akan berpengaruh negatif.
H2c: Partisipasi anggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kinerja manajer.

2.7.3. PA & VOI MANAJER
Mia & Subramaniam (2001) mengatakan bahwa manajer dengan VOI tinggi akan dilibatkan dalam proyek-proyek yang lebih inovatif dan mempunyai ketidakpastian lebih besar baik hasil maupun pemanfaatan sumber daya. Dengan kondisi ini, mereka akan merasa lebih percaya diri terhadap target kinerja yang menantang namun realistik.  Manajer dengan VOI tinggi dan memiliki job relevant information akan merespon dengan baik partisipasi anggaran karena akan memberikan kesempatan bagi mereka untuk terlibat dalam proses penetapan target kinerja. O’Connor (1995) menemukan hubungan yang konggruen antara VOI manajer dan partisipasi manajer dalam penetapan anggaran dan proses evaluasi kinerja.
H2d: Partisipasi anggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan VOI manajer.

2.8. JRI & KO
Danserau (1975) menganggap bahwa atasan sering berupaya menjamin peningkatan komitmen organisasi dari bawahan dengan memberikan wewenang dan pengaruh yang lebih besar. Ini berarti kalau bawahan diberikan otonomi pembuatan keputusan akan mengembangkan rasa tanggungjawab yang besar melalui peningkatan keterlibatan personal dalam pembuatan keputusan jika memiliki job relevant informatian.
H3a: Job relevant information mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan komitmen organisasi.

2.8.1. JRI & KM
Chong & Chong (2002) menemukan hubungan yang recursive dari komitmen sasaran anggaran ke job relevant information dan hubungan yang positif antara job relevant information dan kinerja. Kren (1992) mengatakan bahwa job relevant information dapat memperbaiki kinerja sebab informasi tersebut dapat memprediksi lingkungan dengan lebih tepat dan memungkinkan pemilihan suatu kesempatan yang lebih efektif. Berdasarkan bahasan di atas dikemukakan hipotesis:
H3b: Job relevant information mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kinerja manajer.

2.8.2. JRI & KK
Robbins (1989) mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah pekerjaan yang menantang, penghargaan yang sepadan, kondisi dan rekan sekerja yang mendukung, serta kesesuaian pekerjaan dengan pribadi individu. Artinya, seseorang dapat merasa puas jika ia diberikan pekerjaan yang menantang atau pekerjaan dengan tingkat ketidakpastian dan kesulitan tugas yang tinggi. Dalam kondisi kerja seperti ini, manajer harus mempunyai lebih banyak informasi yang berhubungan dengan pekerjaannya guna dapat menghasilkan  keputusan yang lebih baik. Berdasarkan bahasan di atas dikemukakan hipotesis:
H3c: Job relevant information mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan kerja.

2.8.3. VOI MANAJER & KO
Mia dan Subramaniam (2001) menyatakan bahwa partisipasi anggaran akan meningkatkan komitmen organisasi pada manajer yang mempunyai VOI manajer tinggi dan partisipasi anggaran tidak akan meningkatkan komitmen organisasi jika manajer mempunyai VOI rendah. Otley & Wilkinson (1988) menemukan adanya hubungan yang konggruen antara atribut-atribut pengendalian manajemen dan manajer VOI di tempat kerja sebagai penentu utama terhadap job related outcome.  Berdasarkan bahasan di atas dikemukakan hipotesis:
H4a: VOI manajer mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan komitmen organisasi.

2.8.4. VOI MANAJER & KM
Mahoney et.al. (1965) melihat kinerja manajer berdasarkan kemampuan manajer dalam melaksanakan tugas manajerialnya. Pelaksanaan tugas manajerial akan semakin mendukung peningkatan kinerja jika VOI manajer yang merupakan tingkat atau derajat pentingnya manajer yang menempatkan inovasi dan kreatifitas pada pekerjaan dapat diterapkan dengan baik. Dari bahasan di atas dikemukakan hipotesis:
H4b: VOI manajer mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kinerja manajer.




3.       Metodologi Penelitian
3.1.  Pengumpulan Data dan Pemilihan Sampel
Penelitian ini menggunakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai unit pengamatan dan menggunakan individual (manajer level menengah & bawah) sebagai unit analisis. Data penelitian dikumpulkan melalui survei dengan cara langsung mendatangi responden baik menyerahkan maupun mengumpulkan kuesioner yang ditujukan kepada manajer menengah & bawah pada BUMN yang terdaftar pada Directory BUMN tahun 2002.

3.2. Defenisi dan Pengukuran Variabel
                Struktur desentralisasi (SD) adalah manajemen puncak mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab kepada manajer menengah dan bawah dalam bentuk pembuatan keputusan. Instrumen ini dikembangkan oleh Gordon dan Narayanan (1984) yang terdiri dari lima item yang menentukan luasnya otoritas untuk didelegasikan kepada manajer.
                Partisipasi anggaran (PA) adalah luasnya manajer terlibat dan memiliki pengaruh dalam penentuan anggaran yang kinerjanya akan dievaluasi dan dihargai atas pencapaian target anggaran mereka (Brownell, 1982). Instrumen partisipasi anggaran dikembangkan oleh Milani (1975).
                Job relevant informatian (JRI) menurut Baiman & Demski, (1980); serta Baiman, (1982) adalah salah satu informasi yang membantu manajer untuk memperbaiki pemilihan tindakan melalui upaya yang diinformasikan lebih baik. Instrumen ini dikembangkan oleh Kren (1992) yang terdiri dari tiga item, yang menunjukan peran informasi dalam memudahkan pembuatan keputusan yang berhubungan dengan jabatan.
                Manager’s Value Orientation Towards Innovation (VOI Manager) adalah tingkat atau derajat pentingnya manajer yang menempatkan inovasi dan kreatifitas pada pekerjaan. Instrumen ini di adopsi dari O’Reilly, et.al, (1991).
                Komitmen organisasi (KO) adalah suatu keinginan untuk mempertahankan keanggotaan, kemauan untuk berusaha secara maksimal demi kepentingan organisasi, serta keyakinan untuk menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi (Luthan, 1995). Instrument Organizational Commitment (OSC) yang terdiri dari 9 item, diperoleh dari Mowday et.al (1979).
Kinerja manajer (KM) adalah kemampuan manajer dalam melaksanakan tugas manajerialnya.yang mendukung keefektifan organisasi. Instrumen  ini dikembangkan oleh (Mahoney et.al. (1965).
Kepuasan kerja (KK) adalah sikap seseorang terhadap pekerjaan dimana sikap itu berasal dari persepsi mereka tentang pekerjaannya (Gibson, et.al, 1991). Instrumen ini di ambil dari “the Minnesotta Satisfaction Questionare” (MSQ).

3.3. Uji Reliabilitas dan Validitas
                Hasil pengujian data menunjukan instrumen yang digunakan dalam penelitian ini cukup reliable dan valid. Hal ini ditunjukan dengan nilai Factor Loading untuk variabel SD, PA, JRI, VOI manajer, KO, KM, dan KK sebagai berikut  0,67-0,78; 0,71-0,83; 0,73-0,85; 0,56-0,70; 0,50-0,90; 0,57-0,85; 0,35-0,82. Sedangkan nilai Cronbach’s Alpha sebagai berikut untuk variabel SD, PA, JRI, VOI manajer, KO, KM, dan KK berturut-turut sebagai berikut 0,59; 0,86; 0,73; 0,67; 0,86; 0,86; 0,85. (lihat lampiran).

3.4. Metode Analisis Data
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan model persamaan struktural (structural equation modelling) yang dibantu dengan aplikasi AMOS (analysis of moment structure) dari Arbuckle (1997). Penggunaan aplikasi AMOS ini akan menghasilkan indikator-indikator yang menjadi syarat suatu model yang diajukan itu fit atau tidak fit. Yang menjadi tolak ukur dalam pengujian hipotesis adalah nilai critical ratio yang terdapat pada regression weight dengan nilai absolut minimal 2. Untuk memenuhi persamaan struktural yang baik aplikasi AMOS mensyaratkan beberapa kriteria yang harus dipenuhi (Arbuckle, 1997) yaitu :
1.       DF (degree of freedom) nilainya harus positif,
2.       Non significant chi-square di atas nilai yang disyaratkan yaitu dengan nilai p=0,05 dan di atas batas konservatif yang diterima sebesar p=0,10.
3.       Incremental fit yaitu GFI (goodness of fit index), Adjusted GFI (AGFI), Tucker Lewis Index (TLI) dan Comparative FIT Index (CFI) di atas 0,90.
4.       Nilai RMR (root mean square residual) dan RMSEA (root mean square error of approximation) yang rendah.

4.       Analisis dan Hasil Penelitian
Analisis dilakukan pada 135 jawaban responden yang memenuhi kriteria untuk diolah lebih lanjut.
4.1. Pengujian Hipotesis dan Pembahasan
                Hasil uji goodness-of-fit terhadap model penelitian menunjukkan bahwa model tersebut belum memenuhi uji kesesuaian model. Model penelitian mempunyai DF sebesar 10, berarti positif namun memiliki nilai probability level 0,000 dan nilai RMSEA, GFI, AGFI, CMINDF, TLI, dan CFI yang diperoleh masing-masing 0,302; 0,804; 0,452; 13,207; 0,009; 0,528. Tabel 4.1. menyajikan indikator Goodness of fit model penelitian (lihat lampiran).
                Hasil di atas menunjukan bahwa model penelitian yang diusulkan belum mencapai kriteria kesesuaian, sehingga perlu dilakukan modifikasi model. Hair dkk, (1998) memberikan sebuah pedoman yaitu dengan melihat jumlah residual dari covariance yang dihasilkan oleh model. Bila ditemukan nilai residual yang dihasilkan model cukup besar maka cara memodifikasi adalah dengan menambah alur baru terhadap model yang diestimasi atau dengan melakukan treatment mengubah model unobserved menjadi model observed (composite/terukur). Treatmen ini dilakukan melalui indeks modifikasi (Arbuckle & Wothke, 1999). Saran tersebut memberikan hasil yang cukup baik, sehingga model yang direvisi menghasilkan DF sebesar 2, probability level 0,885 dan nilai RMSEA, GFI, AGFI, CMINDF, TLI, dan CFI yang diperoleh masing-masing 0,000; 0,999; 0,993; 0,122; 1,071; 1,000 (lihat lampiran).
                Dari hasil model revisi (gambar 4.1. pada lampiran) disimpulkan bahwa semua kriteria yang digunakan memiliki kesesuaian yang memadai, sehingga model dapat mengkonfirmasi hasil antara kesesuaian teoritis dan pengujian secara empiris.

4.1.1.  Pengujian Hipotesis 1a, 1b, dan 1c
                Berdasarkan hasil pengujian hipotesis antara SD dengan JRI, KM, dan VOI manajer menunjukan hubungan positif namun tidak signifikan dengan nilai CR berturut-turut sebesar 0,908; 1,029; 0,793. hasil ini gagal mengkonfirmasi hasil penelitian sebelumnya yaitu oleh Gordon dan Narayanan (1984); Whitley (1999); Cropanzano dan Folger (1991); Burns dan Stalker (1961); Russel dan Russel (1992). Hal ini karena organisasi BUMN belum sepenuhnya memiliki kultur organisasi yang mendukung diterapkannya nilai-nilai inovatif dan kreatif karena struktur desentralisasi hanya bersifat semu, akibatnya keputusan yang dibuat oleh manajer harus melalui atasannya terlebih dulu. Hal ini tidak mendorong manajer untuk mendapatkan informasi yang lebih banyak mengenai pekerjaannya, serta tidak mempunyai keleluasaan dalam mengembangkan gagasan kreatif dan inovatif.

4.1.2.  Pengujian Hipotesis 2a, 2b, 2c, dan 2d
                Hasil pengujian hubungan antara PA dengan JRI, KM, KK, dan VOI manajer memberikan nilai CR berturut-turut sebesar 3,382; 2,280; 4,176; 2,326. Hasil  tersebut menunjukan bahwa hipotesis 2a, 2b, 2c, dan 2d berhasil didukung dan relevan dengan penelitian yang dilakukan oleh Merchant, (1981); Murray, (1990); Magner et. al., (1996);   Brownell, (1982); Weiner, (1982); Milani, (1975).

4.1.3. Pengujian Hipotesis 3a, 3b, dan 3c
Hasil pengujian hipotesis antara JRI dengan KO, KM, dan KK memberikan nilai CR berturut-turut sebesar 3,127; 2,388; 6,401. Hasil ini menunjukan bahwa hipotesis 3a, 3b, dan 3c dapat didukung dan berhasil mengkonfirmasi hasil penelitian terdahulu oleh Danserau (1975) dan (Locke et al,1986) yang mengatakan bahwa JRI dapat memberikan informasi yang lebih baik bagi manajer mengenai alternatif keputusan dan tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

4.1.4. Pengujian Hipotesis 4a dan 4b
                Berdasarkan hasil analisis hubungan antara VOI manajer dengan KO dan KM memberikan nilai CR sebesar 2,324; 3,282. Hasil ini berarti bahwa hipotesis 4a dan 4b dapat didukung serta berhasil mengkonfirmasi penelitian sebelumnya oleh O’Reilly et.al., (1991); Mia dan Subraimaniam, (2001); Otley & Wilkinson, (1988).

5.       Simpulan, Implikasi dan Keterbatasan
5.1. Simpulan
                Organisasi BUMN belum sepenuhnya memiliki kultur organisasi yang mendukung diterapkannya nilai-nilai inovatif dan kreatif karena struktur desentralisasi tidak secara penuh diterapkan (desentralisasi semu), akibatnya setiap keputusan yang dibuat oleh manajer harus melalui atasannya. Manajer tidak termotivasi untuk mendapatkan informasi yang lebih mengenai pekerjaannya karena tidak mempunyai keleluasaan dalam mengembangkan gagasan kreatif dan inovatif.  Partisipasi anggaran berpengaruh signifikan terhadap job relevant information, kepuasan kerja, kinerja manajer, dan VOI manajer. Hal ini berarti, jika manajer BUMN dilibatkan dalam proses penyusunan anggaran maka mereka akan membutuhkan lebih banyak informasi yang berhubungan dengan pekerjaannya, selanjutnya jika partisipasi anggaran dijalankan dengan baik, maka akan menguntungkan bila terdapat ketidakpastian dan kesulitan tugas, sehingga dibutuhkan manajer yang mempunyai VOI tinggi. Akibatnya mereka puas dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja.
                Job relevant information berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi, kinerja manajer, dan kepuasan kerja. Hasil ini menunjukan meningkatnya job relevant information yang dimiliki manajer BUMN akan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi, kemudian berpengaruh pada peningkatan kinerja dan kepuasan kerja. Hal ini karena informasi-informasi yang dimiliki manajer dapat dipakai untuk memprediksi lingkungan dengan lebih tepat dan efektif.
                VOI manajer berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi, dan kinerja manajer.  Hasil ini menunjukan bahwa kalau VOI manajer tinggi maka komitmen dan kinerja manajer BUMN akan meningkat. Artinya manajer yang mempunyai VOI tinggi akan lebih mempunyai kemampuan, motivasi dalam mengembangkan ide-ide inovasi dan kreatif pada pekerjaannya. Akibatnya komitmen dan kinerja akan meningkat.

5.2. Implikasi
Penelitian ini menghasilkan beberapa implikasi:
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan suatu gambaran kepada manajemen BUMN bahwa nilai-nilai inovasi dan kreatifitas akan semakin berkembang jika didukung oleh adanya struktur desentralisasi partisipasi manajer dalam penetapan anggaran.
Penelitian ini tidak berhasil menemukan efek intervening dari variabel job relevant information dan VOI manajer atas hubungan struktur desentralisasi dengan job related outcome. Hal ini disebabkan kultur organisasi pada BUMN yang tidak mendukung. Sehingga akan lebih baik jika variabel job relevant information dan VOI manajer dipadukan dengan variabel kultur organisasi BUMN pada penelitian berikutnya.

5.3. Keterbatasan
Penelitian ini memiliki sejumlah keterbatasan:
1.       Penelitian ini menggunakan instrumen VOI manajer yang terdiri dari enam item, dan merupakan bagian dari instrumen yang lebih besar yang dikembangkan oleh O’Reilly et al. (1991). Pemakaian instrumen seperti ini dapat mempengaruhi validitas alat ukur, dan dapat mempengaruhi hasil pengujian.
2.       Penelitian ini menggunakan data survei berdasarkan cross sectional, sehingga  perlu didukung penelitian yang didasarkan pada data longitudinal untuk lebih memahami faktor lain yang dapat mengubah pengaruh job relevant information dan VOI manajer terhadap job related outcome.
3.       Responden dalam penelitian ini adalah manajer dari berbagai departemen fungsional, akibatnya respon atau jawaban menjadi berbeda karena perbedaan departemen fungsional tempat bekerja.




DAFTAR PUSTAKA

Arbuckle, J. L. (1997). Amos User’s Guide, Version 3.6. Chicago: Smallwaters Corporation.
Arbuckle, J. L., & Wothke, W. (1999). Amos 4.0 User’s Guide: SPSS, Smallwaters Corporation.
Baiman, S., (1982), “Agency Research in Management Accounting: A Survey”, Journal of Accounting Literature 1, hal. 154-213.
_________, dan J.S. Demski, (1980),“Economically Optimal Performance Evaluation and Control Systems”, Journal of Accounting Research, Supplement, hal. 184-228.
Brownell.P., (1982), “Participation in Budgeting Process: When it Works and When it Doesn’t”, Journal of Accounting Literature, Vol.1, hal. 124-153.
Burns, T. and Stalker,M (1961), The Management of Innovation, Tavistock, London.
Chow, C.W., J.C. Cooper, dan W.S. Waller, (1988), “Participation Budgeting: Effects of a Truth-Inducing Pay Scheme and Information Asymetry on Slack and Performance”, The Accounting Review 63, hal. 111-122.
Cropanzano, R., dan Folger, R., (1991), Procedural Justice and Worker Motivation, In R.M. Staw & L.W. Porter, Motivation and Work Behavior, New York: MCGraw-Hill, hal. 131-143. 
Dansereau, F. Jr., Graen, G., dan Haga, W.J., (1975), “A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organisations”, Organizational Behaviour and Human Performance, Vo.13, hal. 46-78.
Gibson, James L., John M. Ivancevich and J.M. Donnlley,  (1991), Organization: Behaviour, Structure and Process, Seventh Edition, Homewood, Richard D. Irwin, Boston.
Govindarajan. V., (1986a), “Impact of Participation in the Budgetary Processon Managerial Attitudes and Performance: Universalistic and Contigency Perspective”, Decision Sciences.
Gordon, L.A. and Narayanan, V.K. (1984), “Management Accounting System Perceived Environment Uncertainty and Organisational Structure; An Empirical Investigation”, Accounting Organisations and Society, vol. 9.
Gul, F.A., Tsui, J.S.L., Fong, S.C.C., dan Kwok, H.Y,L., (1995), “Decentralisation as a Moderating Factor in The Budgeting Participation-Performance Relationship: Some Hongkong Evidence”, Accounting and Business Research,  Vol. 25, hal. 107-113.
Hair, J.F. Jr., Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham, dan William C. Black, (1998), Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Kim, L. (1980), “Organisational Innovation and Structure”, Journal of Business Research, Vol. 8, hal. 225-246.
Kren, Leslie, (1992), “Budgetary Partisipation and Managerial Performance: The Impact of Information and Enviromental Uncertainty”, The Accounting Review, Juli.
Locke, E.A., dan Schweiger, D.M., (1986), “Participation in Decision Making: When Should It be Used?”, Organizational Dynamics, hal. 65-79.
Luthans, F., (1995), Organizational Behavior,  Seventh Edition, McGrow-Hill.
Magner, N., Welker, R.B. and Campbell, T.L. (1996), “Testing a Model of Cognitive Budgetary Participation Procesess in a Latent Variable Structural Equations Framework”, Accounting and Business Research, Vol. 27, hal. 41-50.
Mahoney, T.A., Jerdee, T.H., dan Carorll, S.J.(1965), “The Job of Management”, Industrial Relation, Februari.
Mardiasmo., (2002), Akuntansi Sektor Publik, Edisi Pertama, Cetakan I, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Mardiyah, Aida Ainul, dan Gudono (2001), “Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Desentralisasi Terhadap Karakteristik Sistem Akuntansi Menejemen”, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 4 No.1, Januari.
Merchant, K.A., (1981), “The Design of The Corporate Budgeting System: Influences on Managerial Behaviour and Performance”, The Accounting Review.
Mia, L. and Subramaniam, N., (2001), “The Relation Between Decentralised Structure, Budgetary Participation and Organisational Commitment: The Moderating Role of Managers’ Value Orientation Towards Inovation”, Accounting, Auditing and Accountability. Vol. 14.
Milani, K., (1975), “The Relationship in Budget-Setting to Industrial Supervisor Performance”, The Accounting Review, April.
Mowday, R.T., Porter, L.W. and Steers, R.M, (1979), “The Measurement of Organizational Commitment”, Journal of Vacational Behavior, Vol. 14, hal. 224-247.
Mowday, R.T., Porter, L.W. and Steers, R.M, (1982), Organisational Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, Academic Press, New York.
Murray, D., (1990), “The Performance Effect of Participative Budgeting: An Integration of Intervening and Moderating Variables”, Behavioral Research in Accounting.
O’Connor, N.G. (1995), “The influence of organizational culture on the usefulness of budget participation by Singaporean-Chinese managers”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, hal. 383-403.
O’Reilly., C.A., Chatman, J. and Caldwell, D.F. (1991), “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assesing Person Organisational fit”, Academy of Management Journal, Vol. 34.
Otley, D.T., dan Wilkinson, C. (1988), “Organisation behavior: Strategy, Structure and Enviroment and Technology”, in Ferris, K.R., (ED), Behavior Accounting Research: A Critical Analysis, Century Publishing, Columbus, OH.
Pierce, J., dan  Delbecq, A. (1977), “Organisation Sturcture, Individual Attitudes and innovation”, Academy of Management Review, Vol. 2, hal. .27-37.
Robbins, SP., (1989), Organisational Behavior, Englewood Cliff; Prentice Hall International.
Russel, R.D., dan Russell, C.J., (1992), “An Examination of The Effects of Organisasional Norms, Organisasional Structure and Enviromental Uncertainty on Entrepreneurial Strategy”, Journal of Management, Vol.18.
Shields, J.F. and Shields, M.D. (1998), “Antecedents to Participative Budgeting”, Accounting Organizations and Society, Vol.23.
Chong, Vincent K., dan Kar Ming Chong, (2002), “Budget Goal Commitment and Informational Effects of Budget Participation on Performance: A Structural Equation Modeling Approach”, Behavioral Research in Accounting, Vol.14, hal. 65-86.
Whitley, R., (1999), “Firms, Institutions, and Management Control: The Comparative Analysis of Coordination and Control Systems”, Accounting, Organizations and Society,24., Oktober.  
Wiener, Y., (1982), “Commitment in Organization: A Normative View”, Academy of Management Review, 7, hal. 418-428.























Lampiran

Tabel 4.1. Goodness-of-fit Model Penelitian
Indikator Goodness-of-fit
Tingkat Kesesuaian yg Diharapkan
Model Penelitian
Keputusan
X2-Chi-Square

132,074

DF

+10

X2-Sig.Probability
> 0,05
0,000
Tidak Diterima
RMSEA
< 0,08
0,302
Tidak Diterima
GFI
> 0,90
0,804
Tidak Diterima
AGFI
> 0,90
0,452
Tidak Diterima
CMIN/DF
< 2,00
13,207
Tidak Diterima
TLI
> 0,95
0,009
Tidak Diterima
CFI
> 0,94
0,528
Tidak Diterima

Tabel 4.2. Tahapan Revisi Model
Model
Goodness of-fit
DF
Chi-Square
Prob
CMIN/DF
GFI
AGFI
RMSEA
Model Penelitian
+ 10
132,074
0,000
13,207
0,804
0,452
0,302
Model Revisi
+ 2
0,244
0,885
0,122
0,999
0,993
0,000


Tabel 4.3. Goodness-of-fit Model Revisi
Indikator Goodness-of-fit
Tingkat Kesesuaian yg Diharapkan
Model Penelitian ini
Keputusan
X2-Chi-Square

0,244

DF

+2

X2-Sig.Probability
> 0,05
0,885
Diterima
RMSEA
< 0,08
0,000
Diterima
GFI
> 0,90
0,999
Diterima
AGFI
> 0,90
0,993
Diterima
CMIN/DF
< 2,00
0,122
Diterima
TLI
> 0,95
1,071
Diterima
CFI
> 0,94
1,000
Diterima

Tabel 4.4. Regression Weights
Nama Variabel
C.R.
P
Keterangan
SD
Þ
JRI
0.908
0.364
Tidak Signifikan
SD
Þ
KM
1.029
0.304
Tidak Signifikan
SD
Þ
MVOI
0.793
0.428
Tidak Signifikan
PA
Þ
JRI
3.382
0.001
Signifikan
PA
Þ
KK
2.280
0.023
Signifikan
PA
Þ
KM
4.176
0.000
Signifikan
PA
Þ
MVOI
2.326
0.020
Signifikan
JRI
Þ
KO
3.127
0.002
Signifikan
JRI
Þ
KM
2.388
0.017
Signifikan
JRI
Þ
KK
6.401
0.000
Signifikan
MVOI
Þ
KO
2.324
0.020
Signifikan
MVOI
Þ
KM
3.282
0.001
Signifikan



Gambar 4.1.
Structural Equation Model Revisi













Tidak ada komentar:

Poskan Komentar