Sabtu, 16 Februari 2013

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)


Kebijakan dan pengelolaan SDM nerupakan aktivitas-aktivitas atau kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh organisasi secara efektif untuk mencapai tujuan.  Dalam berbagai kajian teoritis telah dikembangkan tiga perspekstif teoritis tentang pengelolaan dan kebijakan pengelolaan SDM, yaitu perspektif fungsional struktural yang menyatakan bahwa pertumbuhan organisasi dan atau kebutuhan untuk mengerjakan aktivitas yang dilakukan seorang spesialis,  perspektif strategi kontijensi yang memandang pengelolaan SDM sebagai wujud relatif terhadap tekanan eksternal yang semakin kritis, dan dalam perspektif strategi pengelolaan SDM di mana aktivitas pengelolaan SDM di desain untuk mendukung tujuan strategis perusahaan yang bersangkutan secara integral.
Simamora (2001) menyatakan bahwa hal yang esensial dari pengelolaan SDM adalah menghasilkan pendayagunaan penuh SDM perusahaan sehingga karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.  Adapun hal-hal yang berkaitan dengan pengelolaan SDM, yaitu penekanan  yang lebih dari biasanya pada pengintegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan bisnis, tanggung jawab mengelola SDM tidak lagi terletak hanya pada manajer departemen fungsional semata tetapi sekarang dianggap terletak pada manajemen puncak, perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivitas menjadi individulisme, dan  terdapat eksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif di mana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator.
Perubahan organisasi  ke arah datar, ramping dan tanggap, serta tuntutan memiliki karyawan yang sangat terlatih dan berkemampuan tinggi mendorong manajer untuk  melakukan perubahan dalam aktivitas dan kebijakan pengelolaan SDM ke arah strategik.  Beeker dan Gerhat (1996) mengemukakan bahwa perkembangan manajemen SDM sekarang meliputi proses refocusing fungsi pengelolaan SDM yaitu fungsi administrasi personalia tradisional berubah menjadi manajemen kontemporer. Proses refocusing tersebut seperti pergeseran orientasi kerja dimana pada administrasi personalia tradisonal menekankan pada orientasi  administrasi (personal issue) sedangkan pengelolaan SDM kontemporer lebih berorientasi strategik yang menekankan pada people related business issues dan orientasi pengembangan.
Peran pengelolaan SDM strategik mampu menghasilkan daya saing organisasi yang tinggi. Ulrich (1997) mengemukakan bahwa pelaku peran pengelolaan SDM bukanlah peran tunggal yang fokusnya operasional dan jangka pendek melainkan peran  yang jamak yaitu fokusnya strategik jangka panjang. Perkembangan tersebut memungkinkan pengelolaan SDM bukanlagi pada proses melainkan pada SDM-nya.  Perubahan peran pengelolaan SDM digunakan untuk membangun organisasi yang kokoh di dalam menghadapi persaingan. Peran pengelolaan SDM dalam meningkatkan daya saing organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:
Merujuk pada penelitian Delaney dan Huselid (1996), mendefinsikan pengelolaan SDM menjadi  tujuh dimensi sebagai berikut:
1.       Dimensi keefektivan penempatan (staffing selectivity) merupakan proses selektif dalam penempatan karyawan yang akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Seleksi penempatan diperuntukkan bagi seluruh karyawan dalam setiap posisi atau perkerjaan yang ada dalam perusahaan. Kesempatan untuk dipekerjakan secara luas tercermin dari jumlah pelamar yang ada untuk setiap posisi pekerjaan dalam perusahaan yang secara formal ada selama dua tahun terakhir. Posisi yang dimaksud adalah posisi manajerial, posisi penyeliaan, dan posisi  karyawan operasional.
2.       Dimensi keefektivan pelatihan (training effectiveness) berperan membentuk keterampilan tenaga kerja. Organisasi dapat melakukan pelatihan yang efektif jika memang memiliki program pelatihan yang memadai dan dilakukan terhadap setiap proses pelatihan yang telah dilakukan secara formal selama dua tahun terakhir.
3.       Dimensi kompensasi insnetif (incentive compensation) merupakan salah satu faktor dari motivasi yang dapat mempengaruihi kinerja karyawan sehingga akan mempengaruhi kinerja organisasional (Ulrich et al. 1991). Sistem kompensasi yang baik dan adil merupakan pendorong utama motivasi karyawan.
4.       Dimensi prosedur penyelesaian perselisihan (grievance procedure) di organisasi akan memberikan rasa tenang, aman dan adil bagi semua pihak dalam bekerja apalagi dilakukan secara terbuka dan adil bagi semua pihak.
5.       Dimensi  pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision making) akan membentuk struktur pekerjaan dan kerja yang mampu meningkatkan hasil kerja perusahaan dengan memberikan peluang bagi karyawan yang memiliki keahlian dan memiliki motivasi tinggi untuk keterlibatan diri dalam menentukan metode dan cara menyelesaikan tugas-tugasnya sehingga mendorong kinerja  organisasi ke arah lebih baik.
6.       Dimensi pasar tenaga kerja internal (internal labour market) merupakan kebijakan dalam organisasi melakukan promosi. Kesempatan  yang sama dalam memperoleh promosi dapat memberikan rasa aman atas pekerjaan yang dimilikinya dengan demikian karyawan dapat bekerja dengan baik sehingga mempengaruhi kinerja organisasional.
7.       Dimensi hirarki vertikal (vertical hierarchy) merupakan suatu tingkatan dalam  organisasi yang memberikan peluang kenaikan jabatan bagi seluruh karyawan. Hal ini dapat memberikan rasa aman terhadap pekerjaan.
Pelaksanaan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi harus di desain untuk dapat mengarah pada tujuan-tujuan organisasi seperti tingkat produktivitas, kualitas dan inovasi yang tinggi, serta rendahnya tingkat absensi, turnover karyawan konflik dan kompleksitas pelanggan, proses pendesainan dan kebijakan serta praktik secara internal yang  konsisiten dan mampu memastikan bahwa SDM yang dimiliki dapat memberikan sumbangan bagi pencapain kinerja perusahaan (Jackson dan Schuler, 1995).

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar